見積もりのやり方

主問い — この明細、顧客は選べる？

一枚の合計金額だけを差し出されても、顧客は「高い」か「安い」しか言えない。選べる材料を渡せていない見積もりは、まだ見積もりではない。「この明細、顧客は選べる？」を自問できる状態を作るのが本講座のゴール。

明細は20-100万円単位に砕く

1明細あたり 20-100万円 が標準。10万円未満は誤差で議論に値しない。逆に200万円を超える明細は、顧客から見て「丸ごと残すか、丸ごと捨てるか」の二択になり、削減議論ができなくなる。砕き方そのものが、見積もりの質を決める。

松竹梅は「価格を減らせる選択肢」を残すため

松竹梅は、売る側が松を選ばせるための営業テクニックではない。顧客が予算に合わせて価格を下げられるよう、選択権を渡すために並べる。発想の出発点が「売る側の都合」か「顧客の選択権」かで、見積もりの質はまったく変わる。

• ─松：理想形（GAPを全部埋める）
• ─竹：必須機能（優先度上位）
• ─梅：最小起動（フェーズ分け前提）

「一式」「インフラ一括」は議論の余地を奪う

「一式」「一括」「○○管理機能 まとめて」は出す側にとって便利だが、顧客からは中身が見えない。後から「これだけ削れますか？」の議論ができなくなる。

• ─✗ インフラ一括 1行 → 顧客は「インフラ全部」しか判断できない
• ─✓ クラウド / ライセンス / 監視 / サーバ を分割 → ライセンス年契約・監視内製化など現実的な削減案が議論に乗る

提示は「擦り合わせの起点」、決裁ではない

見積もりは出した瞬間に完成ではない。顧客の優先順位（予算優先 / 機能優先 / 期日優先）を引き出すための材料。提示後に「どこを削るか」「どこを優先するか」を聞き、再見積もりを前提として組む。

ヒアリングからの引き継ぎ条件

前講座「プロジェクトスタート時のヒアリング」で ASIS / TOBE / GAP が揃っていることが前提。GAPが揃っていないまま見積もりに入ると、明細の根拠が消える。3つ揃っているかをチェックしてから着手する。